부정확한 원가정보는
잘못된 판단을 만듭니다.

왜 이런 결과가 나왔을까요?

잘못된 수익성 평가 기준
- 제품별 수익성을 고정비를 배분한 매출원가율로 평가 → 실제와 왜곡 발생
매몰원가(Sunk Cost)를 고려한 잘못된 의사결정
- 과거 설비투자 비용까지 제품별 수익성에 포함 → 철수·집중 판단이 흔들림
제품 믹스 오류
- 공헌이익이 낮은 제품에 수주가 집중됨 → 전체 이익 구조 악화

부정확한 원가정보는 잘못된 판단을 만듭니다.

중소기업 경영진의 72%는

가격결정, 수익성 판단에 필요한

원가계산의 정확성에 어려움을 겪고

있다고 말합니다.

우리회사는 아래 어떤 방식으로 원가를 계산하는지 알고 있나요?

전부원가 계산

변동원가 계산

활동원가 계산

같은 제품도 원가계산 방법에 따라

전혀 다른 숫자가 나옵니다.

다른 숫자는

전혀 다른 판단을 부릅니다.

원가계산 방법이 틀리면,

숫자가 틀리고,

판단이 틀립니다.

계산의 문제

- 잘못된 숫자가 만들어지는 지점

엑셀과 ERP의 현장의 복잡성을 반영하지 못하는

단순한 원가계산 방법은

잘못된 숫자를 만들어 냅니다.

생산량이 늘면 단위원가가 떨어져 “싸게 만들었다”는 착시가 생깁니다.

재고가 쌓일수록 이익이 좋아 보이는 재고 착시가 발생합니다(실제 현금창출과 무관).

세팅 변경, 품질검사, 긴 운반·대기 같은 간접 활동을 거의 반영하지 못합니다.

다품종·소량 제품이 실제보다 싸게, 대량·단순 제품은 실제보다 비싸게 보이는 원가 왜곡이 생깁니다.

표준시간을 기준으로 한 할당은 실제 복잡성과 자원소모 패턴을 무시합니다.

표준시간 원단위가 오래된 표준을 기준으로 하면 현실과의 괴리가 커집니다.

‘원인(활동)–결과(비용)’의 인과관계를 무시한

원가계산은, 보기 좋은 평균값일 뿐

의사결정에 쓸 수 있는 숫자가 아닙니다.

판단의 문제

- 현장에서 틀리는 의사결정

잘못된 숫자는

경영자와 관리자에게

잘못된 판단을 내리도록 합니다.

할인, 수주 판단의 오류

단위원가가 왜곡되면 기여이익(매출–변동비)을 못 보거나 과소평가하여

이익 나는 주문을 놓치거나, 손실 주문을 받아들이는 일이 생깁니다.

고객 수익성의 착시

소량 다빈도 주문 고객의 숨은 비용(세팅/검사/반품/특수포장 등)이원가에 반영되지 않아 "좋은 고객”으로 오인할 수 있거나,

반대로 매출이 높은 제품의 실질 수익성은 낮지만 "좋은 고객"으로 잘 못 알게 됩니다.

드러나지 않는 생산성

생산시간 단축·불량률 개선 등 현장 개선이 원가에 들어나지 않으면, 관리자와 현장의 목표관리의 동기가 감소하고, 생산성 문제를 현장에서 감출 수 있어 조기에 문제를 발견하기 어렵습니다.

전략의 문제

- 가격, 포트폴리오, 투자까지 확산

잘못된 가격결정

Cost-plus 방식(원가+이익)을 쓰면, 왜곡된 원가가 비싸거나 너무 싼 가격을 만듭니다.

경쟁력 있는 제품을 스스로 비싸게 만들어 시장을 내주거나, 손실 제품을 할인으로 더 키우게 됩니다.

제품, 고객 포트폴리오 왜곡

실제로는 적자인 제품과 고객이 돈을 벌어주는 “효자”로 보이고, 돈 되는 제품과 고객을 축소하는 역선택이 발생합니다.

투자와 외주결정의 오판

원가 구조를 제대로 이해하지 못하면 설비 투자의 실제 이익 기여도를 과대/과소 평가 합니다. 특히 간접비용과 공정별 병목현상, 활동원가를 고려하지 않은 단순 계산은 엉뚱한 설비에 투자하게 만듭니다.

왜곡된 원가정보는 실제로는 외주가 유리한 부품을 내부에서 생산하거나, 내부생산이 효율적인 제품을 외주화하는 잘못된 결정으로 이어집니다.

성과관리의 실패

왜곡된 원가정보는 관리자와 직원의 성과평가에도 영향을 미칩니다. 부서나 생산라인별 KPI가 실제 비용 발생 원인과 연결되지 않으면

실제로는 효율적인 부서가 '비효율적'으로 평가받아 사기가 저하됩니다.

원가절감 노력이 수치에 반영되지 않아 개선 동기가 사라집니다.

잘못된 목표 설정으로 팀 간 불필요한 경쟁과 갈등이 발생합니다.

사례 : 중공업 A사 "가동률은 늘렸는데, 수익성이 그대로

배경

국내 중공업 A사 주조 및 단조 사업부는 수년간 적자가 지속되었습니다.

경영진은 해결책으로 “수주 확대 → 가동률 향상 → 고정비 분산 → 수익성 개선”이라는 전통적 접근을 선택했습니다.

👉 실제로 4년간 수주는 연평균 30% 증가했고, 가동률도 65% → 85%로 올라갔습니다.

하지만 손익분기점 가동률(BEP)은 94%까지 상승하며, 수익성은 개선되지 않았습니다.

판단의 문제

왜 이런 결과가 나왔을까요?

잘못된 수익성 평가 기준

제품별 수익성을 고정비를 배분한 매출원가율로 평가 → 실제와 왜곡 발생

매몰원가(Sunk Cost)를 고려한 잘못된 의사결정

과거 설비투자 비용까지 제품별 수익성에 포함 → 철수·집중 판단이 흔들림

제품 믹스 오류

공헌이익이 낮은 제품에 수주가 집중됨 → 전체 이익 구조 악화

👉 결국 “데이터는 있는 것 같지만, 의사결정에 쓸 수 없는 데이터”로 경영판단을 내린 것

전환점

공헌이익 기반의 재평가

제품별 수익성을 단위당 공헌이익(매출 – 변동비) 기준으로 재평가

고정비·매몰원가를 배제 → 진짜로 미래 이익을 만드는 제품 식별

우선순위 변경: 공헌이익 높은 제품에 집중, 낮은 제품은 포트폴리오 축소·고부가화

결과

추가 설비투자(CAPEX) 없이도,

부정확한 원가정보는
잘못된 판단을 만듭니다.

우리회사는 아래 어떤 방식으로
원가를 계산하는지 알고 있나요?

소량 다빈도 주문 고객의 숨은 비용(세팅/검사/반품/특수포장 등)이
원가에 반영되지 않아 "좋은 고객”으로 오인할 수 있거나,